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PMP®:一个优秀管理者的自我修养

发布时间: |2021年10月09日 | 点击次数:| 关键词:PMP,PMP   培训,PMP认证,PMP考试,PMP培训机构,优培东方

懂得如何平衡和取舍,是管理者一生的必修课。

01

时刻以身作则
 
人生的第一个管理问题:员工能力不如你,这是经常会遇到的挑战。
当你把一件事交给员工来做的时候,你总觉得处理的不好,怎么能弄成这个样子?
放着,我来。
一旦你说出这4个字,你依然没有跳出个人贡献者的思维定式,无法跃升至合格的管理者。
我第一次从员工到经理,开始管人的时候,当时我的领导给了我特别大的震撼。
他做了这么1件事。
有一次我们参与了一个很重要的活动,活动结束之后,要写一份报告,寄往美国。
第一次接触这么重要的活动报告,我特别紧张。
我小心翼翼把这个全英文的报告写完之后,用长长一封电子邮件寄给了我的老板。
然后,我的老板只做了1件事。
他在我的报告上不断标注。不断驳回。
这个地方我认为哪里不对,那个地方哪里不对。
这些老板直接改,很快,对吧?
但他就是给我提意见,而且就是不动手。
我没办法,我就只能改。一遍又一遍无休止的改。
改完这一拨之后,我特地在邮件的标题里面加上一个V2,就表示这是第二版,Version2。
然后又寄回去,我说我改完了,您....看一下。
然后他就坐在他的小房间里面,我在我的那个座位上。
他看完之后,摇了摇头,继续在键盘上敲击数下。
改完之后又迅速寄回来给我。
然后又给我提了很多的意见,很多批注,但就是只字不改。
我特别气愤。
接着又在他的标注之下继续改,然后他又改。
就这么你来我往,改来改去,改来改去。
我已经记不得大概到底改了多少,反正改了非常非常多的版。
我们是从下班时间开始改的,一直改到第二天早上7:00点...
最后早上七点钟他终于说:
嗯,可以了。
那一刻,我觉得这是世界上最动听的4个字。
今天我再想起来,我真的特别特别感激当时的领导。
为什么?因为他其实花了跟我同样的时间。
从效率的角度来说,他帮我改一遍是最省时间的,但是他就是不改。
他不改的目的什么?就是要帮助我成长。
只有我自己真正搞懂了这件事情,我才能真正帮他去做在这方面的事,他才能成为一个管理者。
我认为,这才是一个真正的优秀管理者。
很多的管理者,总是忍不住出手,没法“眼睁睁的看着下属把事情搞砸”。
无法把自己从一个执行者,跃升至管理者。
再讲一个故事。
创业酵母创始人张丽俊老师人生第一次在阿里巴巴管团队的时候,带了15个小员工,在此之前,她原来是一个老师,并非熟稔管理之道。
结果也确实很惨,所管理的团队,一个半月都没出过一单。
这15个下属就写了一张A4纸,联名上书说要fire掉她这个管理者。
吐槽这个管理者简直.....
这封杀气腾腾的“联名信”最后被递送到了高层的手上。
但当时她的领导找她谈话,却是这样说的:
丽俊(Cherry),有人反馈你做得不好,但我认为这是我的责任,因为我没有辅导你。
第一,从明天开始,每天早上你拿笔记本过来,写清楚今天要干什么事情,为什么要做,打算怎么做,我来辅导你;
第二,每天晚上你要有一个良好的工作习惯,做完的事情打勾,今日事今日毕;
第三,在任何公众场合,我都会支持你。
然后,在各大场合,这位领导每次都会说:
今天丽俊(Cherry)就是你们的管理,如果你们有人反对她,请你离开,我不会让(Cherry)离开。
多年以后,已经从主管做到区域经理、大区经理、总经理的Cherry,回想起17年前,15个下属联名上书的那个遥远的下午,那种恨不得钻地洞的心情以及领导的处理方式,依然会心存感激。
在以后的日子,她便用同样的方法,辅导自己的下属。
什么是优秀管理者的“以身作则”?
这就是。

02

考核过程,而非考核结果
 
很多从大公司出来准备创业的人都特别喜欢讲一句话: 
 
我以后创业了,绝对不能向大公司这样管理团队。 
 
员工想买个东西,不仅需要申请,还需要部门经理同意,还要上报财务经理甚至总经理批准。 
 
如果公司再大点,还要有专门的采购部,专门负责寻找公司要买的各种各样的东西。甚至会办招标会,向社会公布说我们要采购一批东西,向全社会询问谁有兴趣向我们供货。 
 
报价结束后,公司内部还会有个评委会对3家公司进行打分,看看各家的信誉怎么样,产品怎么样,技术怎么样等等。 
 
打分完毕后再报给公司的副总经理、副总裁去审批,超过一定金额,可能还要上报总经理审批.... 
 
决策流程太复杂,审批流程太长,还是几十人的小团队好,效率特别高。 
 
但是,总有一天,你会从几十人发展到几百人、上千人。 
 
这时候,你就会发现,对几十人的怀念,不过是对童年的期许罢了。 
 
当你从18岁,一直到20岁,30岁的时候,你再怀念10岁的无忧无虑,也知道不可能回去了。 
 
大公司面临的问题,当你成长起来的那一天,你依然会面对。 
 
所有管理者一定要做一件事:
 
“战略流程化,流程工具化。然后分设不同部门,设立KPI。” 
 
为什么呢?难道创业早期不用分吗? 
 
一个初创的小公司,也许还不知道怎么分KPI,部门怎么划分,怎么去考核。 
一旦走到成熟期的时候,就必须要经历这个过程:“从考核结果变为考核过程。” 
 
考核过程?难道不是一切以结果为导向吗? 
 
很多人痛恨考核过程,觉得要考核结果。 
 
考核结果是对的,但是考核结果会有个问题。 
 
结果一旦尘埃落地,便再无挽回的可能。 
 
你只有回到结果没有发生的“现在进行时态”,考核结果没有发生之前的那个过程,你才有机会影响那个还尚未发生的 ”果”。 
 
比如管理一个项目的生命周期,全年分有日报、周报、月报、季度报、半年报、年报。 
 
将项目执行过程的颗粒度切细,遇见问题,及时沟通调整策略,才不会到全年结束时,对结果的发生无法挽回。 
 
真正优秀的管理者,对外协作颗粒度可以精准计算颗粒度、分解到每个动作,懂得考核过程,而非结果。 
 

03

只有当时平衡的决定,没有完美的决定

 一个优秀的管理者,还要有一个能力。 
一定要明白这个世界上只有相对好的决定,只有当时平衡的决定,没有完美的决定。
举个例子:微软技术支持部门,要接受来自客户的产品质询。 
怎么考核团队的工作?微软设计了三个指标: 
A、解决每个问题的时间。这是员工自己记录的; 
B、解决问题的个数; 
C、有效工作总时间。这个数字,就是A和B的乘积。 
A越短越好,这代表技术能力;B越多越好,这代表工作量; 
C越长越好,这代表努力程度。比如,有的员工为了展现技术能力,用2小时解决问题,他记录成1小时。 
但因为A x B得出的C,他的有效工作总时间就会减半,显得很不努力。 
有的员工为了展现努力程度,工作8小时,想显得工作了16小时。 
A x B = C,因此,他必须把用2小时解决的问题,记录成4小时。 
但这样就显得他的技术能力不行,解决问题时间比同事长很多。 
这三个指标的平衡性,几乎杜绝了技术支持员工,只关注一点、偏废其他的可能性。 
真正的优秀的管理者,都懂得如何平衡和取舍。 
 
 
最后的话
 
公司里的文化与制度,对应社会上的道德与法律。
 
管理10人,100人,和1000人是不一样的。
 
管理10人需要身先士卒,带着兄弟们奋勇杀敌,同吃同住,用你的个人魅力大呼一声:兄弟们,跟我上!
 
管理100人就不行了。你看不到每一个人,因此你需要制度。
 
什么情况下应该做什么事情,如果做了,得到什么,没做怎么惩罚。
“干好了,有奖励!”,于是公司井然有序。
 
管1000人又不一样了,制度的漏洞凸显、个人魅力无法到达。
 
于是要靠文化:“我高兴,我愿意”,大家齐心协力。
 
共同的文化是由内而外的原动力,良好的制度是由外而内的约束力,个人的魅力是由我而你的感染力。
 
管理者不是魔术师,不能凭空创造奇迹。
 
所有的决定都带有倾向性、个人判断、价值观以及各种实际情况限制。
 
你需要平衡每一个要素,懂得取舍,懂得妥协,然后找到最适合当下情况的选择。
 
所以说管理是一门艺术,是一门平衡的艺术。
 
懂得如何平衡和取舍,是管理者一生的必修课。

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